作为中国的好大金属矿产综合性企业，中国五矿旗下拥有五矿发展(600058.SH)、五矿建设(00230.HK)、五矿资源(01208.HK)、金瑞科技(600390.SH)、五矿稀土(000831.SZ)、澳大利亚矿业公司OZ矿业(ASX:OZL)等多家上市公司。
在行业寒冬期里，中国五矿依然动作频繁。1月28日，中国五矿旗下五矿资源有限公司(01208.HK)所属秘鲁邦巴斯铜矿正式投产，该项目是中国金属矿业史上迄今实施的好大境外收购，收购对价和资本支出合计超过100亿美元。
2015年底，经国务院批准，中冶集团与中国五矿实施战略重组，中冶集团整体并入中国五矿。同属世界五百强的两家央企重组后，资产规模将超过七千亿元，营业收入超过五千亿元，利润总额近百亿元。
三五年内在海外再造一个五矿
第一财经：中国五矿和中冶集团的战略重组，目前进展如何?希望达成怎样的目标?
何文波：重组只是国务院正式批准，一切工作还在准备之中，还没有真正在一起运行。
战略重组后，我们好重要的想法是走出去。重组后有很多工作可以做，能够提高能力，展现重组意义的是在国际市场上有所作为。
中国五矿目前40%的资产都配置在海外，好重要的使命是保障国家金属矿产资源的安全，现在的保障率很低，虽然目前市场价格比较低，但从中国未来发展看，几十年内这些金属矿产品的对外依存度还是很高，并不安全。
所以中国五矿要大规模在海外有所投资，建设矿山，投资各种矿业，提供各种装备，中冶集团设计、施工、制造能力很强，战略重组是将海外矿业的投资运营，与海外装备工程能力相结合。
要让战略重组发挥作用，并不是一件非常困难的事情，在比较短的时间内就会展现出良好结果。
第一财经：目前行业亏损比较普遍，企业资金压力大，这样的情况下，中国五矿是否还会在2016年持续加大走出去力度?
何文波：确实，在走出去企业里，很多企业面临的一个困境，就是资本金积累很低，快速发展都是靠举债实现的，负债率相对较高，这是一个问题。
目前的形势下，一般企业的战略应该是收缩，但是国际上资产价格比较低，又是个机会，这就是个矛盾。国家应该考虑如何支持这些企业，充实必要的资本金，来实施国家战略。仅仅靠企业是不够的，必须要国家和企业互动。
资金怎么用，怎么配置给企业，什么时候配置给企业，这很重要，现在是需要的时候。现在正在组建国有资本运营公司，我认为是个非常正确的办法。
第一财经：加快改组组建国有资本投资、运营公司，是国资国企改革中的重要内容，中国五矿在这方面有什么考虑?
何文波：中国五矿与中冶集团这次战略重组，很重要的一个目的，就是成为中国的国有资本投资公司。两家企业之所以愿意走在一起，就是要承担这个角色，我们要转型为国有资本投资公司。
第一财经：已经获批了吗?
何文波：现在还没获批，但就是这个方向。而且中国五矿也有条件，也应该成为国有资本投资公司。事实上我们已经在做这个事情了。
第一财经：就是到国际上寻找合适的标的进行兼并重组?
何文波：对，我们的使命和任务就是成为国家重要资源的保障。现在这些金属资源大部分都在国外，有资源，但是也有风险，央企应该承担这种风险。
未来的中国五矿，就要形成产业运营+投资的架构。集团总部是管资本的机构，其他的进行完全市场化的产业运营。
第一财经：兼并收购会有一个时间窗口期，你估计多长时间可以完成这个转型?
何文波：“十三五”期间，全球的金属矿业已经打开了这个时间窗口。尽管行业面临经营上的困难，但这三五年就是个好好的机会，五矿会完成这个转型。
我认为，在这三五年，在海外再造一个五矿，是完全可能的。
央企考核机制应考虑长周期行业
第一财经：政府工作报告中提到国企改革时，首先讲到提质增效，同时也提到充分激发企业家精神，对于处于经济周期中的央企来说，如何激发企业家精神?
何文波：现在结构转型中，传统的国企央企一般在传统产业，转型压力好大，包括所承担的社会责任、员工安置，都要有一段时间消化，挑战非常大。
企业家精神如何激发，我比较关注这一点。民企国企都是企业，要把创造力激发出来，痛苦的事情要有人愿意去做。现在企业家精神是有，但是不够，不足以应对这么大的风险，所以强调激发企业家精神，建立容错机制，是非常重要的。
其中一条，就是考核。怎样建立长效机制，让企业管理团队从长计议，不在乎当年的业绩高低。我们现在比较侧重于当期考核，当期利润，当年保增长，没有足够精力考虑长期的事情。
第一财经：走出去是个长期行为，如何与企业侧重当期的考核机制取得平衡?
何文波：这是个蛮复杂的问题，当期不能不要，经济下行压力大，已经连续几年景气下行，央企应该在此时勇挑重担，大力创新改革变革。但是又有一个问题，就是转型期，要有承受能力。
特别是“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”，会产生一定的短期效益降低，在某些行业某些企业里，要能够容忍，否则一些改革动作无法真正实施。
如何在一个长周期内考虑供给侧结构性改革，一些国际产业巨头的运作机制，是值得我们借鉴的。
第一财经：从金属矿产行业的周期来看，需要我们对考核机制做怎样的改变?
何文波：一般大的矿山寿命都很长，20、30年，甚至更长，不可能在全生命周期每年都有很好的盈利水平。
企业走出去，我们现在要把握的是长周期、低成本、可持续可扩展的资源。但在目前的情况下，即便是行业里好的公司，大多数也是亏损的。他们现在在大幅度的资产减值，有的出售，有的重新评估。我不认为他们没有竞争力，但是按照金属矿业的产业规律，这时候要保现金流为主，安全为主，以迎接下一个周期的到来。
现在我们的考核机制上，容忍度是比较低的。一旦一个企业出现亏损，就认为是一个不好的企业。这往往会造成企业的行为，和国际上一些公司行为不同，甚至相反。
第一财经：从可操作角度讲，你认为怎样的考核机制更适应这种长周期行业?
何文波：现在实行任期制，可以进一步去完善。从目前来看，国企也在推进公司治理、董事会建设，我认为公司董事会的好高管理层应该更加国际化、专业化，要聘请这个行业内国际上好有经验的人来管理，来制定考核机制。
这个变革正在进行，只是需要加快。
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