作为一名项目经理，关于目标的话题，从来都不曾减少过。无论是指南对项目经理的定义，还是我们实际负责项目过程中，目标都是好高频的一个词，目标也是带来一系列管理工作的好直接出发点。
但事实上，在回顾我自己初始成为项目经理，以及和同行的一些初级项目经理交流、探讨相关问题时，还是会发现，大家对目标的管理往往不知何为。
换句话说，我们其实是知道目标的重要性，但在跟进、执行、推动项目的过程中，往往会忽略对目标的理解、对目标的管理。
这样一来，会使得我们在执行一些管理的动作时，忽略了我们好需要关注的首要任务，甚至偏移或遗漏对目标的管理。
因此，作为一名项目经理，始终铭记项目目标是项目经理的首要任务，围绕目标的管理才是项目经理的核心。
要做好目标管理，项目经理首先要能够识别和理解目标。这个识别和理解目标，不仅仅是从项目本身的角度来看。
我认为，作为一名项目经理，还需要看到更高维度的目标，包括业务目标、战略目标、以及愿景和使命。
项目目标，我通常是把这个目标理解为项目的好直接的目标，这是项目经理好接近关注的目标。当一个项目立项，开始启动，任命项目经理的那一刻开始，项目经理就承担着，怎么带领团队去实现这个目标。在互联网行业，或游戏项目，这个好直接的目标就是在什么什么时间点，项目做完，发布上线。其他行业或许也类似，按合同交付满足时间、范围，质量要求的产品。所以，我们会发现，项目直接目标大多数的时候是指的范围、时间、成本和质量这四要素所要达成的预期效果。
但仅仅只是识别和理解这个项目目标，我认为是不够的。当逐步走向更高阶的项目经理时，会限制我们项目经理对业务的理解和考量。
这里是指的什么意思呢？
我们可以思考一个问题，如果一个项目经理只是理解好直接的项目目标，那么关注的重心和焦点，始终是如何尽快的完成各类需求，达成怎样的质量要求，按时间节点完成交付，但市场是千变万化的，如果对业务的理解不够，项目执行过程中的一些决策，很有可能会导致做的越多，错的越多。
这也是为什么现在很多公司、企业提倡我们需要更加敏捷，借鉴敏捷的方法论和思维来做项目。从敏捷的角度来说，项目展开是需要产生价值的。就像我们经常会说，敏捷不仅仅只是为了交付产品，而是为了更好地发现价值。而这个价值更多的时候是指的我们做这个项目所需要产生的价值。
因此，项目经理需要识别和理解一个项目的业务目标，业务目标也是一个项目投资的真实目的所在。当我们清楚项目的业务目标，在对目标进行管理的时候，才会更关注业务所呈现的价值。
那么在项目执行的过程中，对目标管理，所关注的就不仅仅只是约束（范围、时间、成本）这个维度，更需要关注的是价值目标和质量目标这两个维度。
以互联网或游戏项目为例来说，业务目标通常是指，这个项目上线之后可以获得的相关收益或利润。要达成这样的一个收益，会有细分的一系列数据和指标，比如DAU、留存、登录比、LTV、付费arup等。这些都是项目经理需要关注并理解的。
因为业务价值细分的这些数据和指标，会直接和业务的需求关联，也就是说，产品的每个需求输出，都是有其目的的，有些需求的目的是为了做活跃，有些需求的目的是为了拉收入，所以，从业务的这个角度来说，我是倾向于项目经理需要懂业务，以业务目标为导向。
再往上的是战略目标，可能很多项目经理并不会接触到，但如果是一个部门的项目好，或者是项目总监，自然是会参与部门战略目标的制定，并推动落实部门的战略目标。
作为项目的一名项目经理，在对战略目标的识别和理解上，我认为也还是有迹可循的。比如有些业务的开展，是一个部门首次涉足的领域，那战略目标则是为部门打开这个领域的市场。除了从项目本身的角度去理解，还可以直接和高层管理沟通了解。
在负责项目的过程中，或许我们可以不用了解部门的战略目标，但我个人是倾向于项目经理可以去了解这个目标，因为这样有利于培养我们更高维度的思考，而且每个项目的目标，业务目标，都是要符合部门的战略目标。
至于愿景和使命，从公司的层面来说都是会有定义的，从项目的角度来说，也可以有项目的愿景和使命，这点对于一些初创公司来说，可能关联性会更紧密些，但对于比较大型的公司来说，我们对项目的愿景和使命感知可能会比较弱，但这并不代表项目部可以设置愿景和使命。
比如我们三年前开展的一个项目，除了项目目标的设定，我们也设置了3-5年的目标，这个3-5年的目标除了项目每年的流水和累计流水，还包括项目本身的市场地位，团队成员能够获得的成长和市场的认可度，以及团队本身要成为怎样的一个团队。
而这个3-5年的目标也就是该项目的愿景，也就是说，愿景通常是指3-5年的目标，而使命则是10年甚至更长的目标。
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